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  • 前言

    未来的人力资源管理是价值创造的过程,人力资源管理者将进一步从实施者转化为决策支持者。其中评价技术作为量化人才技能、能力、潜力的有效方法,能较好地体现招聘匹配度、选拔预测度、培养精益度、激励有效性等量化价值。评价技术作为一项复杂技术,将成为构成未来人力资源管理者、企业管理者竞争力的重要技能之一。

    该方案将根据不同行业、不同企业需求等量身定制。以下案例供参考:

     

    F企业:

    金融行业,大型上市集团,多个分子公司,员工数量庞大。

     

    聚焦挑战点:

    评价体系和技术如何从集团贯彻至各分子公司,有效招聘选拔吻合企业文化的高潜人才。

    HR

    建立评价中心的投入高、难度大,如何获得高管的重视及业务部门管理者的时间投入和支持都是难点。

    管理者

    人员评价和选拔主要是人力资源的工作,我们的业务工作已经很繁忙了,靠经验选人就可以,还需要学习这些评价技术吗?

    评价技术转移

    评价技术转移

    · 心理测量工具    · 360反馈工具

    · 行为访谈工具    · 情景模拟工具

     

    评价技术转移

    · 心理测量国际认证培训   

    · 行为访谈和解码培训    

    · 核心评价技术培训

     

    评价结果应用转移

    · 评价结果与课程设计报告 

    · 评价结果与个人发展设计培训

    测评师系统培训

    · 实践演练培训

    · 测评师资格认证考评

  • ◦ 设计开发测评工具

      通过测评工具的不同组合,提升不同场景下测评的有效性,避免影响测评效度的练习效应等。

    ◦ 优化评价体系

       从能力标准、评价方法与工具、评价结果应用等方面考虑集团与各分子公司的差异,保障实施的有效性和落地性。

    ◦ 培养测评师队伍:

      通过测评师的培养、考核、激励、退出等举措,保持满足需求的高质量测评师队伍。

    ◦ 促进管理者参与

      凭借对业务产生促进效果等实际价值获得管理者的支持。尤其当管理者认知到评价技术能帮助他们更快速、全面地    认知员工、避免盲区时,其学习或参与的意愿就更高。

  • 针对评价体系优化: "核心价值观的一致性,实施内容的差异化"

    针对测评工具设计:"持续丰富,与业务场景结合"

    针对测评师队伍培养:"逐年培养,严格考核和选拔"

    此案例中,我们采取了逐年培养测评师队伍的方法,宽进严出。管理职级与测评技术水平没有相关性,无论职级高低,只有实践类考核合格才能担任测评师。

    担任测评师对于业务部门的人员而言属于额外工作,因此设计了相应的激励方式。我们没有采用现金激励,而是更多考虑了长期激励的方式,例如提供更多的发展机会、优先参与项目的机会等。同时也设计了测评师退出的规则,以保持测评师队伍的活力。

    测评工具采取逐年丰富和变化的方式。此案例中,我们与客户持续合作,每年优化工具库。若一次性提供过多工具,易造成组织内学习、传递及达成共识的困难。工具设计开发的关键始终是实际效果,而不是数量。

    此案例中,我们设计开发的测评工具结合了多种实际业务场景,也促进了业务的学习和实践。

    通过持续的合作,集团和各分子公司的评价体系运转顺畅,有效提升了人岗匹配度,对人力资本的部分量化数据有明显的提升效果。

    —— 客户的反馈

    此案例中,集团与各分子公司在实施测评时,文化价值观的标准要求是一致的,但其他能力标准则根据各分子公司的业务要求分别进行差异化定制,避免了一刀切,以保障实际落地效果。