前言
未来的人力资源管理是价值创造的过程，人力资源管理者将进一步从实施者转化为决策支持者。其中评价技术作为量化人才技能、能力、潜力的有效方法，能较好地体现招聘匹配度、选拔预测度、培养精益度、激励有效性等量化价值。评价技术作为一项复杂技术，将成为构成未来人力资源管理者、企业管理者竞争力的重要技能之一。
该方案将根据不同行业、不同企业需求等量身定制。以下案例供参考：
F企业：
金融行业，大型上市集团，多个分子公司，员工数量庞大。
聚焦挑战点：
评价体系和技术如何从集团贯彻至各分子公司，有效招聘选拔吻合企业文化的高潜人才。
HR
建立评价中心的投入高、难度大，如何获得高管的重视及业务部门管理者的时间投入和支持都是难点。
管理者
人员评价和选拔主要是人力资源的工作，我们的业务工作已经很繁忙了，靠经验选人就可以，还需要学习这些评价技术吗？
评价技术转移
评价技术转移
· 心理测量工具 · 360反馈工具
· 行为访谈工具 · 情景模拟工具
评价技术转移
· 心理测量国际认证培训
· 行为访谈和解码培训
· 核心评价技术培训
评价结果应用转移
· 评价结果与课程设计报告
· 评价结果与个人发展设计培训
测评师系统培训
· 实践演练培训
· 测评师资格认证考评
◦ 设计开发测评工具：
通过测评工具的不同组合，提升不同场景下测评的有效性，避免影响测评效度的练习效应等。
◦ 优化评价体系：
从能力标准、评价方法与工具、评价结果应用等方面考虑集团与各分子公司的差异，保障实施的有效性和落地性。
◦ 培养测评师队伍：
通过测评师的培养、考核、激励、退出等举措，保持满足需求的高质量测评师队伍。
◦ 促进管理者参与：
凭借对业务产生促进效果等实际价值获得管理者的支持。尤其当管理者认知到评价技术能帮助他们更快速、全面地 认知员工、避免盲区时，其学习或参与的意愿就更高。
针对评价体系优化： "核心价值观的一致性，实施内容的差异化"
针对测评工具设计："持续丰富，与业务场景结合"
针对测评师队伍培养："逐年培养，严格考核和选拔"
此案例中，我们采取了逐年培养测评师队伍的方法，宽进严出。管理职级与测评技术水平没有相关性，无论职级高低，只有实践类考核合格才能担任测评师。
担任测评师对于业务部门的人员而言属于额外工作，因此设计了相应的激励方式。我们没有采用现金激励，而是更多考虑了长期激励的方式，例如提供更多的发展机会、优先参与项目的机会等。同时也设计了测评师退出的规则，以保持测评师队伍的活力。
测评工具采取逐年丰富和变化的方式。此案例中，我们与客户持续合作，每年优化工具库。若一次性提供过多工具，易造成组织内学习、传递及达成共识的困难。工具设计开发的关键始终是实际效果，而不是数量。
此案例中，我们设计开发的测评工具结合了多种实际业务场景，也促进了业务的学习和实践。
通过持续的合作，集团和各分子公司的评价体系运转顺畅，有效提升了人岗匹配度，对人力资本的部分量化数据有明显的提升效果。
“
—— 客户的反馈
此案例中，集团与各分子公司在实施测评时，文化价值观的标准要求是一致的，但其他能力标准则根据各分子公司的业务要求分别进行差异化定制，避免了一刀切，以保障实际落地效果。
